Аптымізацыя лагістычнай сістэмы кампаніі

1. 1. Вартасны аналіз або аналіз выдаткаў.
2. 2. Часовай аналіз, падчас якога даследуюцца:

Сапраўдны артыкул падводзіць вынік цыкле артыкулаў, прысвечаных лагістыцы, якія былі апублікаваныя ў часопісе «Свет клімату» на працягу апошніх трох гадоў. У іх паслядоўна быў дадзены агляд тэарэтычных асноў лагістыкі, ролі лагістычных падраздзяленняў у павышэнні эфектыўнасці работы вытворчых і гандлёвых кампаній, а таксама падрабязна разгледжаны некаторыя практычныя аспекты лагістычнай дзейнасці.

Ні для каго не сакрэт, што ўзаемасувязь і ўзаемазалежнасць тэорыі і практыкі - гэта гарантыя эфектыўнай пабудовы і выразнай працы любой складанай арганізацыйна-тэхнічнай сістэмы.

Такім чынам, прайшоўшы за тры гады «шлях» ад тэорыі да практыкі і маючы ўяўленне пра функцыянаванне лагістычнай службы кампаніі, яе мэтах і задачах, умовах ацэнкі яе эфектыўнасці, уплыве працы лагістычнай службы на эфектыўнасць кампаніі ў цэлым, разгледзім шляхі аптымізацыі яе працы.

У адным з артыкулаў, прысвечаных пабудове лагістычнай сістэмы кампаніі, былі апісаны тэарэтычныя асновы аптымізацыі лагістычнай сістэмы і кіравання лагістычнымі працэсамі. Тут мы працягнем гэтую тэму, зрабіўшы акцэнт на практычных падыходах да аптымізацыі і кіраванні.

З тэорыі лагістыкі вядома, што лагістычная сістэма - гэта адаптыўная сістэма з зваротнай сувяззю, якая складаецца, як правіла, з некалькіх падсістэм і якая выконвае тыя ці іншыя лагістычныя функцыі і лагістычныя аперацыі па кіраванні матэрыяльнымі, а таксама звязанымі з імі фінансавымі і інфармацыйнымі патокамі. Лагістычная сістэма фарміруецца, зыходзячы з мэтаў і задач, якія стаяць перад кампаніяй, яе бізнэс-мадэлі, стратэгіі і тактыкі на рынку, наменклатуры тавараў і многіх іншых паказчыкаў.

У перакладзе на практычны мова лагістычная сістэма любой кампаніі, незалежна ад выгляду яе дзейнасці, няхай гэта будзе вытворчая або гандлёвая дзейнасць, - гэта набор узаемазвязаных структурных падраздзяленняў, якія займаюцца кіраваннем запасамі, закупкамі, транспарціроўкай, складаванне, пакаваннем, грузопереработкой, мытным афармленнем і размеркаваннем грузаў паміж спажыўцамі. Гэтыя структурныя падраздзяленні называюцца звёнамі лагістычнай сістэмы.

Кіраванне лагістычнай сістэмай у кампаніі ажыццяўляецца мэнэджарам вышэйшага звяна, як правіла, дырэктарам па лагістыцы.

Графічная ілюстрацыя пабудовы лагістычнай сістэмы кампаніі прыведзеная на мал. 1.

Мэтай працы лагістычнай сістэмы з'яўляецца забеспячэнне паставак неабходных тавараў і паслуг у патрэбны час, у патрэбнае месца, неабходнага якасці, у неабходнай колькасці і тым спажыўцам, якім гэтыя тавары неабходныя пры мінімальных выдатках. Пры гэтым спажыўцамі могуць з'яўляцца і ўласныя падраздзялення кампаніі, напрыклад вытворчасць. Абапіраючыся на сфармуляваную мэта, можна пералічыць наступныя крытэрыі ацэнкі (паказчыкі) эфектыўнасці працы лагістычнай сістэмы:

• аб'ём лагістычных паслуг;
• ўзровень затрат на аказанне лагістычных паслуг;
• прадукцыйнасць лагістычнай сістэмы;
• працягласць лагістычных цыклаў;
• ўзровень невытворчых выдаткаў, страт і штрафаў;
• ўзровень выдаткаў з-за лішку таварных запасаў;
• вяртанне на інвестыцыі ў лагістычную сістэму (гэта значыць аддача на ўкладанні ў развіццё);
• якасць абслугоўвання спажыўцоў і некаторыя іншыя крытэрыі, якія можна знайсці ў літаратуры па тэорыі лагістыкі.

Часта выкарыстоўваюць комплексныя крытэрыі, напрыклад агульныя лагістычныя выдаткі кампаніі, якія складаюцца з:

• выдаткаў на выкананне лагістычных аперацый (аперацыйныя выдаткі);
• ўрону ад лагістычных рызык;
• страт, звязаных з няправільнымі лагістычнымі рашэннямі і няякасным лагістычным сэрвісам;
• выдаткаў на лагістычнае адміністраванне і IT-падтрымку.

Зыходзячы з вышэйвыкладзенага, можна сказаць, што аптымізацыя лагістычнай сістэмы - гэта, па сутнасці, працэдура дасягнення аптымальных значэнняў сфармуляваных крытэрыяў эфектыўнасці (напрыклад, агульных лагістычных выдаткаў) за кошт змяненняў параметраў яе працы пры захаванні зададзенага ўзроўню якасці абслугоўвання спажыўцоў.

Паколькі лагістычная сістэма не існуе сама па сабе, а з'яўляецца часткай кампаніі як сістэмы больш высокага ўзроўню, то мэты яе працы, а адпаведна, і крытэрыі ацэнкі эфектыўнасці павінны быць як мінімум несупярэчлівасць, а як максімум адэкватныя крытэрам ацэнкі эфектыўнасці работы кампаніі ў цэлым.

Якія могуць быць матывы ў кіраўніцтва кампаніі для правядзення аптымізацыі лагістычнай сістэмы?

Па-першае, галоўным заахвочвальным матывам з'яўляецца пагаршэнне паказчыкаў працы кампаніі, такіх, напрыклад, як прыбытак, агульныя выдаткі, аб'ём продажаў, колькасць і інтэнсіўнасць заказаў.

Па-другое, змяненне стратэгіі небудзь шляхоў развіцця бізнесу ў сілу змены кан'юнктуры рынку, наменклатуры тавараў або рэгіянальнай накіраванасці.

Па-трэцяе, "налада» бізнэс-працэсаў з мэтай або навядзення парадку, альбо жадання атрымаць канкурэнтныя перавагі, альбо з-за структурных змяненняў у кампаніі, альбо з-за адной з вышэйпералічаных прычын.

У любым выпадку неабходнасць якіх-небудзь змяненняў у працы лагістычнай сістэмы павінна прытрымлівацца з аўдыту аперацыйнай дзейнасці лагістычных падраздзяленняў кампаніі на аснове вышэйпрыведзеных крытэрыяў ацэнкі эфектыўнасці. Існуе мноства методык лагістычнага аўдыту, якія дазваляюць выявіць «вузкія месцы» лагістычнай сістэмы, прычыны павелічэння выдаткаў і зніжэння прадукцыйнасці, змяншэння агульнай эфектыўнасці яе работы на аснове агульнапрынятых і правераных практыкай аналітычных і экспертных метадаў. Падобны аўдыт можа быць праведзены вышэйшай мэнэджментам кампаніі самастойна або з прыцягненнем незалежных экспертаў у галіне практычнай лагістыкі. На жаль, фармат гэтага артыкула не дазваляе падрабязна выказаць ўтрыманне гэтых методык, і мы спынімся толькі на некаторых найбольш часта ужывальных падыходах.

Нярэдка ацэнку эфектыўнасці работы лагістычнай сістэмы праводзяць, зьвяраючы паказчыкі яе працы з раней усталяванымі стандартамі, напрыклад:

1. Штогадовае скарачэнне таварных запасаў на 5%.
2. Абслугоўванне спажыўцоў на ўзроўні не менш як 95% па даступнасці тавараў.
3. Гатоўнасць да адгрузкі тавараў не пазней за 20 дзён з дня прыёму замовы.
4. Выдаткі на функцыянаванне службы лагістыкі не больш за 3,5% ад аб'ёму продажаў.
5. Доля транспартных выдаткаў не больш за 2,5% ад аб'ёму продажаў
6. Скарачэнне долі транспартных выдаткаў не менш за 5% у год.
7. Страты ад пашкоджанні тавараў пры захоўванні, пагрузцы-разгрузцы і транспарціроўцы не больш за 2% ад аб'ёму продажаў і некаторыя іншыя.

Прыведзеныя значэння усталёўваных стандартаў ўмоўныя і залежаць ад віду дзейнасці кампаніі, яе бізнэс-мадэлі, стратэгіі на рынку і многіх іншых фактараў, яны ілюструюць толькі адзін з магчымых падыходаў да ацэнкі эфектыўнасці работы і выяўлення неабходнасці аптымізацыі.

Такім чынам, у кіраўніцтва кампаніі існуюць матывы для аптымізацыі лагістычнай сістэмы і / або першасны аўдыт выявіў неэфектыўнасць яе працы. Якія крокі трэба зрабіць для «налады і наладкі» такога складанага механізму? Паспрабуем сфармуляваць агульныя рэкамендацыі і апісаць асноўныя этапы такой працы, часам званай другасным або унутраным аўдытам.

1. Вартасны аналіз або аналіз выдаткаў.

Не сакрэт, што на лагістычныя падраздзялення прыпадае большая доля ўласных выдаткаў кампаніі, то ёсць лагістычная сістэма ўносіць найбольшы ўклад у фарміраванне сабекошту прадукцыі. Таму ў першую чаргу павінны быць прааналізаваны:

• адпаведнасць кошту паслуг контрагентаў ўзроўні коштаў на рынку аналагічных паслуг;
• адпаведнасць заработнай платы персаналу лагістычных падраздзяленняў іх кваліфікацыі і ўзроўню аплаты працы ў падобных кампаніях;
• адпаведнасць матывацыі персаналу колькасці і якасці працы;
• штрафныя санкцыі з-за няякаснай працы лагістычных падраздзяленняў;
• складскія выдаткі па захоўванні тавараў і рацыянальнасць выкарыстання складскіх плошчаў;
• ўмовы аплаты і ўмовы пастаўкі закупляецца прадукцыі і іх адпаведнасць ўмовах пастаўкі і ўмовах аплаты, што рэалізуецца. Гэта неабходна для ліквідацыі так званых «парываў» фінансавых патокаў;
• выдаткі, звязаныя з стратамі, псаваннем або знішчэннем тавараў падчас транспарціроўкі, захоўвання і перагрузак;
• выдаткі, звязаныя з вяртаннем тавараў з-за дрэннага якасці або паломак;
• выдаткі, звязаныя з аднаўленнем якасці тавараў;
• выдаткі, звязаныя са звышнарматыўныя або залішнімі (незапатрабаванымі) запасамі.

2. Часовай аналіз, падчас якога даследуюцца:

3. Функцыянальны аналіз, здольны ацаніць:

• правільнасць пабудовы і адпаведнасць бізнес-працэсаў кампаніі яе мэтам і задачам, стратэгіі на рынку, выглядзе дзейнасці і наменклатуры прадукцыі;
• ўзровень кваліфікацыі персаналу;
• ўзаемасувязь паміж падраздзяленнямі кампаніі, якасць і цэласнасць інфармацыйнага абмену;
• віды і перыядычнасць планавання;
• каардынацыю работы лагістычных падраздзяленняў і кантроль з боку кіраўніцтва, ўлік і справаздачнасць;
• параметры матэрыяльных, фінансавых і інфармацыйных патокаў, іх адпаведнасць структуры лагістычнай сістэмы;
• «Канфлікты інтарэсаў», або, іншымі словамі, супярэчнасці функцыянальных інтарэсаў розных падраздзяленняў кампаніі;
• якасць інфармацыйнай і IT-падтрымкі;
• рацыянальнасць алгарытмаў прыняцця рашэнняў і выкарыстоўваюцца метадаў планавання і прагназавання.

Пералічаныя віды аналізу і спосабы аўдыту не прэтэндуюць на абсалютную паўнату і правільнасць. Яны толькі ілюструюць магчымыя падыходы да вырашэння такой складанай задачы, як аптымізацыя лагістычнай сістэмы. Для кожнай кампаніі такая праца павінна праводзіцца індывідуальна, з улікам усіх яе асаблівасцяў, месцы на рынку, наменклатуры тавараў, маштабаў і накіраванасці бізнесу і многіх іншых фактараў.

Атрыманыя ў выніку аналізу дадзеныя павінны легчы ў аснову выпрацоўкі рэкамендацый па ўдасканаленні структуры і паляпшэнню паказчыкаў працы лагістычнай сістэмы, што дазволіць кампаніі дасягнуць:

• скарачэння таварных запасаў;
• паскарэння абарачальнасці капіталаў;
• зніжэння сабекошту прадукцыі;
• зніжэння сукупных лагістычных выдаткаў;
• больш поўнага задавальнення спажыўцоў якасцю прадукцыі і спадарожным сэрвісам;
• павышэння ўзроўню адаптыўнасць кампаніі да такіх зменаў знешніх умоў, як кан'юнктура рынкаў, крызісныя з'явы эканомікі.

Для канкрэтызацыі дзеянняў па аптымізацыі лагістычнай сістэмы і забеспячэння кантролю за іх выкананнем, пры фармуляванні рэкамендацый і пастаноўцы мэт аптымізацыі выкарыстоўваюць які атрымаў шырокае распаўсюджванне прынцып SMART (мал. 2).

На практыцы розныя прычыны не дазваляюць дасягнуць аптымальных параметраў працы лагістычнай сістэмы кампаніі. Што ж перашкаджае паўнавартасна прааналізаваць і правільна «наладзіць» лагістычную сістэму? На тое ёсць некалькі асноўных аб'ектыўных і суб'ектыўных прычын:

• няздольнасць дзеючай сістэмы бухгалтарскага ўліку і статыстычнай справаздачнасці кампаніі правільна вылучыць складнікі лагістычных выдаткаў;
• закрытасць фінансавай і камерцыйнай інфармацыі, у тым ліку ўнутры кампаніі, адсутнасць устойлівых і дакладных інфармацыйных патокаў паміж яе падраздзяленнямі;
• прысутнасць у лагістычных ланцужках так званых «роднасных» лагістычных пасярэднікаў, афіляваных да кіраўніцтва або уласнікам кампаніі, і «недатыкальных» супрацоўнікаў, кіравальнае і адміністрацыйнае ўздзеянне на якіх зведзена да нуля ў сілу вышэйзгаданых «роднасных» прычын;
• негатоўнасць кіраўнікоў або уласнікаў кампаніі да зменаў;
• супраціў персаналу ў сілу яго нежадання змен;
• адсутнасць метадаў разліку шкоды ад лагістычных рызык і методык ацэнкі якасці лагістычнага сэрвісу.

Аптымізацыя працы лагістычнай сістэмы кампаніі як аднаго з асноўных элементаў, якія фарміруюць сабекошт прадукцыі, дазваляе за кошт зніжэння выдаткаў і павышэння якасці абслугоўвання спажыўцоў значна павысіць устойлівасць кампаніі на рынку, асабліва ва ўмовах уздзеяння на бізнэс крызісных з'яў сусветнай эканомікі.

Завяршаючы цыкл артыкулаў, прысвечаных тэарэтычнай і практычнай лагістыцы, мы ўпэўненыя, што выкарыстанне апублікаваных часопісам «Свет клімату» матэрыялаў дапаможа вытворчым і гандлёвым кампаніям значна павысіць эфектыўнасць свайго бізнесу, а лагістычная служба АПИК гатовая аказаць кваліфікаваную дапамогу кліматычным кампаніям у гэтай працы.

А. П. Ломаця,

кіраўнік лагістычнай службы АПИК

[email protected]