Оптимізація логістичної системи компанії

1. 1. Вартісний аналіз або аналіз витрат.
2. 2. Часовий аналіз, під час якого досліджуються:

Ця стаття підводить підсумок циклу статей, присвячених логістиці, які були опубліковані в журналі «Світ клімату» на протязі останніх трьох років. У них послідовно був дан огляд теоретичних основ логістики, ролі логістичних підрозділів в підвищенні ефективності роботи виробничих і торгових компаній, а також детально розглянуті деякі практичні аспекти логістичної діяльності.

Ні для кого не секрет, що взаємозв'язок і взаємозалежність теорії та практики - це гарантія ефективної побудови і чіткої роботи будь-якої складної організаційно-технічної системи.

Таким чином, пройшовши за три роки «шлях» від теорії до практики і маючи уявлення про функціонування логістичної служби компанії, її цілі і завдання, критерії оцінки її ефективності, вплив роботи логістичної служби на ефективність компанії в цілому, розглянемо шляхи оптимізації її роботи.

В одній зі статей, присвячених побудові логістичної системи компанії, були описані теоретичні основи оптимізації логістичної системи і управління логістичними процесами. Тут ми продовжимо цю тему, зробивши акцент на практичних підходах до оптимізації та управління.

З теорії логістики відомо, що логістична система - це адаптивна система зі зворотним зв'язком, що складається, як правило, з декількох підсистем і виконує ті чи інші логістичні функції і логістичні операції з управління матеріальними, а також пов'язаними з ними фінансовими і інформаційними потоками. Логістична система формується, виходячи з цілей і завдань, що стоять перед компанією, її бізнес-моделі, стратегії і тактики на ринку, номенклатури товарів і багатьох інших показників.

У перекладі на практичну мову логістична система будь-якої компанії, незалежно від виду її діяльності, будь то виробнича або торгівельна діяльність, - це набір взаємопов'язаних структурних підрозділів, що займаються управлінням запасами, закупівлями, транспортуванням, складуванням, упаковкою, вантажопереробкою, митним оформленням і розподілом вантажів між споживачами. Ці структурні підрозділи називаються ланками логістичної системи.

Управління логістичною системою в компанії здійснюється менеджером вищої ланки, як правило, директором з логістики.

Графічна ілюстрація побудови логістичної системи компанії приведена на рис. 1.

Метою роботи логістичної системи є забезпечення поставок необхідних товарів і послуг в потрібний час, в потрібне місце, необхідної якості, в необхідній кількості і тим споживачам, яким ці товари необхідні при мінімальних витратах. При цьому споживачами можуть бути і власні підрозділи компанії, наприклад виробництво. Спираючись на сформульовану мету, можна перерахувати наступні критерії оцінки (показники) ефективності роботи логістичної системи:

• обсяг логістичних послуг;
• рівень витрат на надання логістичних послуг;
• продуктивність логістичної системи;
• тривалість логістичних циклів;
• рівень невиробничих витрат, втрат і штрафів;
• рівень витрат через надлишок товарних запасів;
• повернення на інвестиції в логістичну систему (тобто віддача на вкладення в розвиток);
• якість обслуговування споживачів і деякі інші критерії, які можна знайти в літературі з теорії логістики.

Часто використовують комплексні критерії, наприклад загальні логістичні витрати компанії, що складаються з:

• витрат на виконання логістичних операцій (операційні витрати);
• збитку від логістичних ризиків;
• втрат, пов'язаних з неправильними логістичними рішеннями і неякісним логістичним сервісом;
• витрат на логістичне адміністрування та IT-підтримку.

Виходячи з вищевикладеного, можна сказати, що оптимізація логістичної системи - це, по суті, процедура досягнення оптимальних значень сформульованих критеріїв ефективності (наприклад, загальних логістичних витрат) за рахунок змін параметрів її роботи при збереженні заданого рівня якості обслуговування споживачів.

Оскільки логістична система не існує сама по собі, а є частиною компанії як системи більш високого рівня, то цілі її роботи, а відповідно, і критерії оцінки ефективності повинні бути як мінімум несуперечливі, а як максимум адекватні критеріям оцінки ефективності роботи компанії в цілому.

Які можуть бути мотиви у керівництва компанії для проведення оптимізації логістичної системи?

По-перше, головним спонукальним мотивом є погіршення показників роботи компанії, таких, наприклад, як прибуток, загальні витрати, обсяг продажів, кількість і інтенсивність замовлень.

По-друге, зміна стратегії або шляхів розвитку бізнесу в силу зміни кон'юнктури ринку, номенклатури товарів або регіональної спрямованості.

По-третє, «настройка» бізнес-процесів з метою або наведення порядку, або бажання отримати конкурентні переваги, або через структурні зміни в компанії, або через одну з перерахованих вище причин.

У будь-якому випадку необхідність будь-яких змін в роботі логістичної системи повинна слідувати з аудиту операційної діяльності логістичних підрозділів компанії на основі вищенаведених критеріїв оцінки ефективності. Існує безліч методик логістичного аудиту, що дозволяють виявити «вузькі місця» логістичної системи, причини збільшення витрат і зниження продуктивності, зменшення загальної ефективності її роботи на основі загальноприйнятих і перевірених практикою аналітичних та експертних методів. Подібний аудит може бути проведений вищим менеджментом компанії самостійно або із залученням незалежних експертів в області практичної логістики. На жаль, формат цієї статті не дозволяє детально викласти суть цих методик, і ми зупинимося лише на деяких найбільш часто вживаних підходах.

Нерідко оцінку ефективності роботи логістичної системи проводять, звіряючи показники її роботи з раніше встановленими стандартами, наприклад:

1. Щорічне скорочення товарних запасів на 5%.
2. Обслуговування споживачів на рівні не менше 95% по доступності товарів.
3. Готовність до відвантаження товарів не пізніше 20 днів з дня прийняття замовлення.
4. Витрати на функціонування служби логістики не більше 3,5% від обсягу продажів.
5. Частка транспортних витрат не більше 2,5% від обсягу продажів
6. Скорочення частки транспортних витрат не менше 5% на рік.
7. Втрати від пошкодження товарів при зберіганні, навантаженні-розвантаженні і транспортуванні не більше 2% від обсягу продажів і деякі інші.

Наведені значення встановлюваних стандартів умовні і залежать від виду діяльності компанії, її бізнес-моделі, стратегії на ринку і багатьох інших факторів, вони ілюструють лише один з можливих підходів до оцінки ефективності роботи і виявлення необхідності оптимізації.

Отже, у керівництва компанії існують мотиви для оптимізації логістичної системи і / або первинний аудит виявив неефективність її роботи. Які кроки потрібно зробити для «настройки і налагодження» такого складного механізму? Спробуємо сформулювати загальні рекомендації і описати основні етапи такої роботи, іноді званої вторинним або внутрішнім аудитом.

1. Вартісний аналіз або аналіз витрат.

Не секрет, що на логістичні підрозділи припадає більша частка власних витрат компанії, тобто логістична система вносить найбільший вклад в формування собівартості продукції. Тому в першу чергу повинні бути проаналізовані:

• відповідність вартості послуг контрагентів рівню цін на ринку аналогічних послуг;
• відповідність заробітної плати персоналу логістичних підрозділів їх кваліфікації та рівня оплати праці в подібних компаніях;
• відповідність мотивації персоналу кількістю та якістю роботи;
• штрафні санкції через неякісну роботи логістичних підрозділів;
• складські витрати зі зберігання товарів і раціональність використання складських площ;
• умови оплати і умови поставки продукції, що закуповується і їх відповідність умовам поставки та умов оплати реалізованої продукції. Це необхідно для ліквідації так званих «розривів» фінансових потоків;
• витрати, пов'язані з втратами, псуванням або знищенням товарів під час транспортування, зберігання і перевантажень;
• витрати, пов'язані з поверненням товарів через погану якість або поломок;
• витрати, пов'язані з відновленням якості товарів;
• витрати, пов'язані з наднормативними або надлишковими (незатребуваними) запасами.

2. Часовий аналіз, під час якого досліджуються:

3. Функціональний аналіз, здатний оцінити:

• правильність побудови і відповідність бізнес-процесів компанії її цілям і завданням, стратегії на ринку, виду діяльності та номенклатурі продукції;
• рівень кваліфікації персоналу;
• взаємозв'язок між підрозділами компанії, якість і цілісність інформаційного обміну;
• види і періодичність планування;
• координацію роботи логістичних підрозділів і контроль з боку керівництва, облік і звітність;
• параметри матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, їх відповідність структурі логістичної системи;
• «Конфлікти інтересів», або, іншими словами, протиріччя функціональних інтересів різних підрозділів компанії;
• якість інформаційної та IT-підтримки;
• раціональність алгоритмів прийняття рішень і використовуваних методів планування і прогнозування.

Перераховані види аналізу і способи аудиту не претендують на абсолютну повноту і правильність. Вони лише ілюструють можливі підходи до вирішення такого складного завдання, як оптимізація логістичної системи. Для кожної компанії така робота повинна проводитися індивідуально, з урахуванням всіх її особливостей, місця на ринку, номенклатури товарів, масштабів і спрямованості бізнесу і багатьох інших факторів.

Отримані в результаті аналізу дані повинні лягти в основу вироблення рекомендацій щодо вдосконалення структури та поліпшення показників роботи логістичної системи, що дозволить компанії досягти:

• скорочення товарних запасів;
• прискорення оборотності капіталів;
• зниження собівартості продукції;
• зниження сукупних логістичних витрат;
• більш повного задоволення споживачів якістю продукції і супутнім сервісом;
• підвищення рівня адаптивності компанії до таких змін зовнішніх умов, як кон'юнктура ринків, кризові явища економіки.

Для конкретизації дій по оптимізації логістичної системи і забезпечення контролю за їх виконанням, при формулюванні рекомендацій і постановці цілей оптимізації використовують набув широкого поширення принцип SMART (рис. 2).

На практиці різні причини не дозволяють досягти оптимальних параметрів роботи логістичної системи компанії. Що ж заважає повноцінно проаналізувати і правильно «налаштувати» логістичну систему? На те є кілька основних об'єктивних і суб'єктивних причин:

• нездатність чинної системи бухгалтерського обліку та статистичної звітності компанії правильно виділити складові логістичних витрат;
• закритість фінансової та комерційної інформації, в тому числі всередині компанії, відсутність стійких і достовірних інформаційних потоків між її підрозділами;
• присутність в логістичних ланцюжках так званих «родинних» логістичних посередників, афілійованих до керівництва або власникам компанії, і «недоторканних» співробітників, що управляє і адміністративний вплив на яких зведено до нуля в силу вищевказаних «родинних» причин;
• неготовність керівників або власників компанії до змін;
• опір персоналу в силу його небажання змін;
• відсутність методів розрахунку збитку від логістичних ризиків і методик оцінки якості логістичного сервісу.

Оптимізація роботи логістичної системи компанії як одного з основних елементів, що формують собівартість продукції, дозволяє за рахунок зниження витрат і підвищення якості обслуговування споживачів значно підвищити стійкість компанії на ринку, особливо в умовах впливу на бізнес кризових явищ світової економіки.

Завершуючи цикл статей, присвячених теоретичної і практичної логістики, ми впевнені, що використання опублікованих журналом «Світ клімату» матеріалів допоможе виробничим і торговельним компаніям значно підвищити ефективність свого бізнесу, а логістична служба АПіК готова надати кваліфіковану допомогу кліматичних компаніям в цій роботі.

А. П. Ломтев,

керівник логістичної служби АПіК

[email protected]