Управління асортиментом: досвід провідних рітейлерів

1. Ефективно управляти асортиментом: що це значить?
2. Чому оптимізація так складна на практиці
3. «Від хорошого до великого»
4. Оптимізація асортименту: три головних маршруту
5. Комлексне управління категоріями
6. Споживач на чолі кута
7. Масштабований підхід і розвиток навичок

Неефективне управління асортиментом товарів - бич багатьох роздрібних компаній, і навіть лідерам ринку часом не вдається впоратися з ним в повній мірі. Тим не менш радикальні рішення цієї проблеми часто здаються ризикованими або просто недоцільними. Легендарна історія Стіва Джобса, після повернення в Apple в 1997 р вимагав скасувати цілі лінійки продуктів (щоб врятувати компанію від катастрофи), багатьох керівників просто лякає, і в їхньому випадку досвід Джобса можна вважати цілком непридатним. А досвід мережі Wal-Mart, яка зняла з полиць деякі «культові» бренди кілька років тому, а потім швидко повернула ці бренди в продаж, показує, що радикальні кроки можуть бути небезпечні.

Звичайно, роздрібні компанії не можуть в точності скористатися рецептами Джобса. І все ж його рішучі, але продумані кроки - це приклад підходу, який може відкрити нові можливості перед стабільно розвиваються ритейлерами і дати шанс на оздоровлення менш успішним компаніям.

У цій статті ми розповімо про інструменти і показниках, якими успішні рітейлери користуються для ефективного управління товарними категоріями, отримуючи істотне зростання продажів і помітну економію. Головний фактор їхнього успіху - глибокий і ретельний аналіз, що дозволяє вибудувати стратегічний підхід до оптимізації асортименту. Важливо і увагу до інших аспектів перетворень - бізнес-процесам, розвитку персоналу і здатності безперебійно вести оптимізацію в масштабах всієї організації.

Ефективно управляти асортиментом: що це значить?

Одна велика аптечна мережа постійно розширювала свій асортимент за рахунок нових продуктів, сподіваючись збільшити продажі. Число товарних позицій і постачальників все росло і росло, але продажу залишалися на колишньому рівні. Компанія вирішила з'ясувати, чому ж її очікування не виправдовуються. Після ретельного аналізу свого асортименту аптечна мережа розробила і провела його кардинальну оптимізацію, скоротивши число товарних позицій на 17%. В результаті продажі зросли на 2%, операційний прибуток (EBIT) - на 3%.

Чим краще проведена оптимізація, тим більше в структурі асортименту популярних, швидко й товарів і тим більш привабливі магазини компанії в очах покупців. Оптимізація дозволяє збільшити продажі за рахунок задоволення як вже відомих, так і раніше не відомих потреб клієнтів. Ось ще один приклад. Одна з продовольчих роздрібних мереж - лідер в своєму сегменті ринку - проте відчувала жорстке конкурентний тиск з боку гіпермаркетів і дискаунтерів. Компанія організувала велику програму з модернізації роботи з покупцями, включаючи і оптимізацію асортименту. За підсумками цієї комплексної програми обсяги продажів зросли на 6%, а операційний прибуток - на 15%.

Грамотне управління товарним асортиментом забезпечує і інше важлива перевага - скорочення витрат. Це можливість, наприклад, оптимізувати торговельні площі, поліпшити внутрішні процеси в магазинах.

Ще більш серйозних результатів можна досягти в сфері закупівель. Правильна організація процесу закупівель і вміння вести переговори з постачальниками дозволяють знизити собівартість реалізованої продукції на 0,5-1%.

Чому оптимізація так складна на практиці

Зрозуміло, всі ці вигоди даються не так вже й легко. Оптимізація асортименту нерідко наштовхується на серйозні проблеми - як при розробці стратегії, так і на стадії її здійснення. Ось три основні чинники, які найчастіше стають на заваді для перетворень:

• надмірна орієнтація на постачальників і їх потреби. Рітейлер за всяку ціну прагне зберегти свою базу постачальників і відносини з ними, покладається на їх уявлення про ринок замість того, щоб глибше вивчати потреби покупців;
• надмірна орієнтація на поточні рекламні кампанії. Типові симптоми цієї проблеми: «засмічення» асортименту спеціальними пропозиціями і товарами зі знижкою; занадто активне просування одних товарів на шкоду іншим; необ'єктивна оцінка продажів тих чи інших продуктів (на тлі успіху рекламних акцій);
• нездатність спланувати і провести оптимізацію в потрібному масштабі, забезпечити перетворенням достатню організаційну та інформаційну підтримку.

«Від хорошого до великого»

Як правило, підхід до оптимізації асортименту вибудовується послідовно: компанія поступово переходить від простого аналізу до більш комплексним рішенням - йде «від хорошого до великого», як висловлювався відомий фахівець з менеджменту Джим Коллінз.

Рівень 1. Проста оптимізація. Усередині кожної товарної категорії компанія вибудовує рейтинг продуктів по базовим критеріям - обсяг продажів, прибуток або і те й інше. За допомогою цього рейтингу можна виявити «сильні» і «слабкі» продукти і відсікти ті, чиї продажі вносять найменший внесок в загальний продаж.

Рівень 2. Аналіз з використанням складних критеріїв. Рейтинг успішних і неуспішних товарів складається на основі відразу декількох параметрів, серед яких можуть бути як базові (обсяг продажів, прибуток), так і додаткові (наявність замінників і т.д.).

Рівень 3. Моделі товарної типології. Якщо компанія готова рухатися далі, то, освоївши аналіз з використанням множинних критеріїв, вона починає будувати більш складні аналітичні моделі, що дозволяють порівнювати ефекти різних рішень про зняття товарів з продажу і прогнозувати обсяги продажів нових продуктів. Так вимальовується більш загальна картина асортименту, товарних категорій і динаміки продажів.

Одна з провідних роздрібних мереж США зіткнулася з серйозними труднощами. У деяких магазинах окремі товари продавалися так погано, що виручка не покривала витрати на обслуговування цих позицій. Проаналізувавши свій асортимент, компанія виявила категорії, в яких питома вага збиткових товарів був найбільш високий, а потім стала виводити з асортименту ці продукти, скоротивши їхню частку в кілька десятків разів. В результаті загальний обсяг товарних запасів зменшився, в залежності від категорії, на 5-11% і вивільнилися місце для нових продуктів з більш високим потенціалом продажів.

Рівень 4. Аналіз споживчих потреб. Це найглибший рівень аналізу, для якого доводиться задіяти всі наявні дані і будувати модель поведінки споживача для кожної товарної категорії. Спираючись на складну систему критеріїв, компанія може проаналізувати показники товарів уже в їх взаємозалежності: паралельно виключати зайві позиції, додавати нові і оцінювати загальний результат, а також враховувати майбутні переговори з постачальниками і розробляти ефективну стратегію цих переговорів (див. Схему).

Оптимізація асортименту: три головних маршруту

Вирушаючи в дорогу на незвідану територію, ми беремо з собою провідника або хоча б карту. Не обійтися без такого керівництва - чітких і конкретних правил - і в процесі оптимізації товарного асортименту. Потрібно усвідомити три стратегічних принципу, які дозволяють всебічно проаналізувати і чітко описати процес переходу:

• інтеграція з системою управління товарними категоріями та стратегією їх розвитку;
• орієнтація на покупця;
• продуманий і масштабований підхід до реалізації.

Давайте розглянемо ці принципи більш докладно.

Комлексне управління категоріями

Інтегрований підхід до оптимізації асортименту означає, що ритейлеру потрібна єдина стратегія, що погоджує перегляд товарних позицій і категорій з маркетинговою політикою, з процесом закупівлі товару і переговорів з постачальниками. Але перш ніж будувати таку стратегію, треба сформулювати ключові правила для аналізу товарних категорій і відбору окремих товарів.

Перш ніж будувати єдину стратегію оптимізації асортименту, що враховує особливості маркетингу і переговорів з постачальниками, слід сформулювати базові правила аналізу товарних категорій і відбору товарів. Для цього, в свою чергу, знадобиться визначитися зі стратегією, завданнями та роллю кожної товарної категорії.

Це можна зробити, відповівши на ряд питань. Який цільовий обсяг продажів для продуктів певної категорії і яку частку він становить в загальному обсязі продажів? Яка бажана і прийнятна прибутковість для цієї категорії? Які асортиментна стратегія і цільове кількість товарних позицій в рамках категорії? Як ви будете керувати брендами в цій категорії? Ви можете оптимізувати вибір брендів, залишивши лише по дві торгові марки на кожну потребу покупців, або запропонувати більш широкий вибір брендів і спростити лінійку продуктів під кожним брендом. Як будуть представлені в кожній категорії продукти під власною маркою (private label)? Які нові віяння і сегменти варто врахувати? Які стратегії стимулювання продажів можна використовувати в рамках категорії?

Один з провідних продовольчих рітейлерів, про який йшла мова вище, зміг спростити свій асортимент і очистити його від зайвих товарів: з одного боку, компанія стала приділяти більше уваги недорогим товарам з високою оборотністю, а з іншого - зуміла домогтися додаткової диференціації в преміальному сегменті. Ці заходи відіграли важливу роль в успіху програми.

Ще одне важливе питання - пристрій торгових площ. Потрібно заздалегідь зрозуміти, скільки місця в магазинах будуть займати продукти тієї чи іншої категорії, як це простір буде змінюватися, чи потрібно допрацьовувати асортиментну стратегію з урахуванням формату магазинів.

При підготовці рішень в області асортименту вкрай важливо врахувати і маркетингові міркування. Звичайно, оптимізація не повинна шкодити працюючим і приносить користь маркетингових кампаній. З іншого боку, не можна допускати надмірного схилу в бік діючих акцій, спеціальних пропозицій і т.д., навіть якщо відповідальні співробітники сприймають їх як щось непорушне.

Комплексний підхід дозволяє ритейлеру зайняти сильну позицію на переговорах і вести їх ефективніше. Для цього перед початком переговорів слід чітко виділити: а) товари або бренди, рішення по яких не підлягає обговоренню; б) позиції і бренди, за якими можливі поступки. Так у переговірників з'являться «батоги» і «пряники» для спілкування з постачальниками. Має сенс класифікувати таким же чином і постачальників: одні - незамінні, їх умови не підлягають обговоренню, а при роботі з іншими можливі більш гнучкі варіанти.

Спираючись на всю цю інформацію, команда по переговорам розробляє сценарій обговорення для кожного постачальника: що конкретно можна запропонувати постачальнику, які можуть бути варіанти і на якому етапі переговорів варто обговорювати зняття товарів з продажу і введення нових. Можливо, під час планування переговорів компанія усвідомлює, що необхідно повернутися на крок назад і переглянути рішення по деяких товарах. Це цілком припустимо, але важливо дотримуватися вже прийнятих міркувань з управління категоріями та ціноутворення.

Споживач на чолі кута

Найчастіше класифікація товарів в роздрібних компаніях заснована на сегментації, яку диктують їм постачальники, і на уявленнях постачальників. Однак покупці шукають продукти і приймають рішення про покупку за зовсім іншими міркувань. Тому в основі оптимізації повинно лежати глибоке розуміння споживчих потреб і взаємозамінності окремих товарів з точки зору споживача. Краще зрозуміти цю взаємозамінність допоможе одне поняття: набір споживчих ініціатив.

Набір споживчих ініціатив - це група товарів, які при певних обставинах можуть виступати для споживача товарами-замінниками. Якщо самий кращий для покупця товар відсутній на прилавку, а товарів-замінників з відповідного набору (на які покупець міг би переключити свою увагу) теж немає в наявності, то компанія втратить гроші і ризикує отримати незадоволених клієнтів.

Одна роздрібна компанія серйозно переглянула свій асортимент, керуючись цією концепцією. Найочевиднішим рішенням стало скорочення товарних позицій в ряді категорій з відносно невеликим обсягом продажів. Ритейлеру вдалося зберегти обсяг продажів на колишньому рівні при скороченні числа позицій в два-три, а то й чотири рази.

Але компанія також помітно наростила асортимент в рамках тих наборів споживчих ініціатив, які користувалися найбільшим попитом. Споживчий вибір став ширше, і це привело до зростання продажів. Крім того, в деяких категоріях, що користуються помірним попитом, компанія скоротила частку продуктів під власною маркою, а в «ходових» категоріях, навпаки, наростила. Нарешті, з'ясувавши, що деякі важливі потреби покупців не задовольняються, компанія вирішила ввести нові товарні категорії, що дозволили збільшити продажі ще на 10 млн євро в рік.

Якщо ви хочете задіяти в ході оптимізації ідею наборів споживчих ініціатив, то знадобиться класифікувати товари усередині категорій з урахуванням поведінки покупців і того, як вони приймають рішення. У цьому допоможе систематичний збір і аналіз даних з різних джерел, від програм лояльності і споживчих кошиків до вивчення магазинів конкуруючих мереж, інформації постачальників і спеціальних маркетингових досліджень.

Масштабований підхід і розвиток навичок

Для якісного управління категоріями необхідно також розвиток професійних навичок. А воно спирається на правильно вибудувані процеси в рамках магазинів і по всьому ланцюжку поставок; професійний розвиток персоналу; аналітичні та ІТ-інструменти, що полегшують прийняття рішень і чітке виконання прийнятої стратегії.

Перш за все, керівництво компанії має мати доступ до даних і висновків, що дозволяє приймати обгрунтовані рішення. Багато ритейлерів створюють спеціальні інструменти для збору та аналізу таких даних. Подібні інструменти повинні економити менеджерам час і зусилля, давати можливість автоматичної оптимізації асортименту на базі заданих правил, можливість стежити за впровадженням і дотриманням асортиментної стратегії, порівнювати різні сценарії оптимізації.

У той же час, перш ніж приступати до програми комплексної оптимізації, потрібно забезпечити чітке розуміння прийнятої стратегії в рамках всієї компанії. І в цьому не можна покладатися тільки на ІТ-інструменти і процеси. Найвище керівництво повинне безпосередньо брати участь в роботі: доносити зміни комерційної стратегії до всіх підрозділів компанії, роз'яснювати принципи та ідеї, що лежать в основі оптимізації. Топ-менеджерам потрібно підготувати чітку сценарій перетворень для своїх співробітників і разом з ними виявляти проблеми.

Керівництво аптечної мережі, яка домоглася значного зростання продажів при скороченні асортименту майже на 20%, глибоко вникли в економічні особливості продажу своїх продуктів разом з командою торгового підрозділу. Така спільна робота допомогла виділити основні перешкоди для зростання і розробити кілька безпрограшних рішень.

Серйозна помилка при оптимізації асортименту - це брак уваги до навчання та інструктажу менеджерів з управління категоріями, менеджерів середньої ланки і інших співробітників, та й взагалі до інфраструктури для розвитку їх навичок. Навчання повинне забезпечувати заданий рівень якості в процесі оптимізації і знижувати ризик невірних асортиментних рішень. Крім того, компанії потрібно підготувати провідників перетворень - власних експертів і лідерів, які стежать за якістю і досягається ефект.

У компанії повинна бути можливість перевіряти і уточнювати свої рішення в процесі оптимізації, а особливо при знятті товарів з продажу або при поповненні асортименту новими товарами. І все це означає, що на співробітників - менеджерів з управління категоріями, фахівців з переговорів і багатьох інших - ляже велике навантаження і відповідальність. Тому навчання, виховання і розвиток кадрового потенціалу життєво важливі при будь-оптимізації асортименту. Як ми вже переконалися, обговорюючи орієнтацію на споживачів, головне - це люди.

Арно Мінвьей (Arnaud Minvielle) - партнер McKinsey, Париж
Олександр Сухаревский - партнер McKinsey, Москва